人才冗余:结构的与效能的
奇亿平台
 
管理研究anagement
奇亿文萃当前您所在的位置:首页 > 管理研究 > 奇亿文萃

人才冗余:结构的与效能的

最后更新:2020-09-29 14:31:38 文章来源:奇亿管理研究院 

人才冗余或者说人才沉淀是企业经常遇到的问题,在人力资源咨询的过程中经常听到企业存在如下这些困惑:

  • 人员成本高,但是关键的事情又常常找不到合适的人去做;
  • 骨干人员流失,虽然年年加薪,但是防不住人走;
  • 内部人才断档,培训不见起色;
  •  企业有好的规划,但是执行落地情况堪忧。

如上总总,不一而足,或多或少的都与人才冗余有关系,那什么是人才冗余呢?一般有这么两种看法:

一是指结构上的,人力资源可分为两部分,一部分是满足现有生产经营所必需的人力资源,另一部分就是超过现实需要的人力资源,即人力资源冗余。

二是指效能上的,人才已发挥的知识、技能和能力与其能够发挥的知识、技能和能力之间的差距。

从定义可见,冗余不是一个好词,企业为人力资本的投入需要相应的回报,无论是结构上还是效能上的冗余,均说明回报率并不理想。

但是实际情况却不能把人才冗余问题一棍子打死,首先,冗余是绝对的,没有不存在冗余的企业,用现在比较流行的话说,企业发展是克服“熵增”的过程,熵是永远存在的,冗余既是一种熵,因此应对人才冗余,重要的是将其控制在合理的范围内,比如人力资源结构上的冗余,对于企业应对突发状况,如大规模人才流失,或解决短时间市场扩展问题是能起到一定作用的;其次,企业的发展本身就是一个“均衡—不均衡—均衡”的过程(彭罗斯的企业成长理论),尤其是在VUCA时代,需要快速应对的变化有很多,如何在不均衡中寻找动力成为关键问题,因此而带来的人才冗余也是必然要接受的,这一点,不仅对于企业适用,从处于变革期的社会也同样如此,如麦肯锡2017年1月的“JOBS LOST, JOBS GAINED: WORKFORCE TRANSITIONS”报告所显示的,随着互联网及数字技术的发展,预计2030年,全球有3.75亿人面临转岗问题,如下图所示,列举了美国、日本、德国、中国、印度、墨西哥等国家的面临的转岗人数,假如我们把不同的国家比作不同行业不同发展阶段的企业,那即可将这种转岗的趋势看作不同行业生态下,各企业所面临的刚性的人才冗余问题。

既然人才冗余是必然要面对问题,那么从人力资源管理的角度,该如何辨识,如何化解呢?

一、结构上的冗余

结构上的冗余常见的有三种:

业务变革要求所致的冗余,商业模式的转变,技术升级替代等,使得原有的部分岗位失去存在的价值,导致相关人员的冗余,这种情况往往是在人力资源规划中可以计划处理的,难点在于是否能将人力资源规划的层次与战略对接,HR与业务部门形成真正的对话。

组织架构设计不合理所致的冗余,组织架构设置的不合理,往往会带来流程不畅、协调成本高,决策不科学、出问题互相扯皮等无效动作,大家的精力有限,无效动作多了,有效动作就少了,因此人才冗余也就出现了,这种情况的表现往往比较明显,通过常规的组织结构诊断方法,从职能缺失、职能错位、职能重叠、职能弱化等角度既可发现问题并进行解决。

岗位体系不合理所致的冗余,与组织架构的问题类似,岗位设置的不合理,导致分工不均,协作不畅的问题,如果同时再叠加考核不合理、薪酬不公平等问题,带来忙闲不均,干好干坏一个样,劣币驱逐良币致使人才冗余的情况也常常见到,这种情况通过工作分析,定岗定编可以进行解决。

二、效能上的冗余

效能上的冗余常见的有四种:

人岗匹配不合理所致的冗余,人才的能力素质不适合所在岗位导致的人才冗余,人才能力跟不上企业的发展,逐渐无法适应现有岗位,或是风格特点可能更适应其他岗位,通过建立人才盘点机制和人才数据库,往往是解决此类人才冗余的不二之选。

激励不合理所致的冗余,薪酬与考核是员工感受最直接的,缺乏公平合理的薪酬与绩效,或不敢与给与真正的贡献值以实实在在的激励,从而导致人才无法充分发挥自身能力,甚至流失骨干,无法吸引合适的人才补充的情况,在不少人力资源管理基础建设不足的企业常常见到,通过有针对性的薪酬和考核机制来解决问题也是常规套路,比如当下国企改革中常见的员工持股计划、中长期激励、科技企业分红等既是保留核心人才,对抗人才冗余的好方法。

人才发展不合理所致的冗余,缺乏合理的职业发展设计、人才继任计划导致员工动力不足,人才缺口不能及时补充等,缺乏系统敏捷的培训管理,培训设计不解渴,不重视结果转化和闭环,过于追求好看,激化工学矛盾的培训设计,不重视知识管理,导致新进入岗位的员工适应时间延长,均会影响人才能力的发挥,造成冗余的出现,通过相应的系统设计和合适的方法导入可以得到改善。

组织氛围问题所致的冗余,组织内缺乏文化和愿景的共识、或存在虚假愿景,领导者自说自话,造成人心凝聚不足,或团队管理者缺乏领导力,无法有效激发团队,都会让人才能力的发挥打打折扣,这些问题在咨询过程中通过组织诊断访谈,组织氛围问卷调研、敬业度满意度分析等手段是常常可以见到的,尤其是再强调赋能、激发个体的当下,“对于管理者提出了挑战。成员不再依赖于组织,而是依赖于自己的知识与能力;成员与组织之间的关系,也不再是层级关系,而是合作关系,甚至是平等的网络关系。……组织拥有资源与平台,倘若资源与平台进一步社会化、网络化,个体的自主性就会更加地被显现出来,这一刻,已经就在眼前。”(陈春花《激活个体:互联时代的组织管理新范式》),组织氛围所带来的人才冗余问题可以说愈发的突显。通过文化解码与共创,领导力发展项目等可以一定程度上解决此类问题,也可以引入一些组织发展技术进行来进行优化,如政委体系、三板斧等。

当然,并不是所有人才冗余问题都是能够通过咨询工作或HR的努力能够改变的,尤其在广大的中小企业中,“企业领导人(尤其是创始领导人)具有英雄情结以及自大心态。此外,有些企业家因管理风格过于个人化而影响、削弱组织力量”等等(施炜博士)导致企业经营多年,规模原地踏步,梦想很大,现实很远,人才流失严重,甚至逐渐出现了盛行对老板精神贿赂的不良现象。这种情况下,请勿参考以上分析。

作者:奇亿管理咨询 陈雷

扫描二维码关注奇亿微信公众号,查看更多资讯


在线留言
返回首页
返回顶部